不靠英雄靠体系

   在青岛，有一家号称打造“工商一体化的C2M商业生态”的制衣企业，红领集团的魔幻智能工厂——酷特。
  这家企业利用13年时间，通过对3000人的制衣工厂持续投入几亿元的智能化改造，成为中国践行工业4.0的标杆性企业。
  据资料显示，在中国制造业平均利润只有0.71%，红领的酷特工厂这几年连续实现利润翻翻，达到30%以上的水平，做一套西装比行业竞争对手，多赚900元。
  红领的董事长张代理在很多场合说过，酷特取得成功，主要做了四件事：由数据驱动大流水作业制造个性化产品，源点数据工程SDE传统产业升级改造的彻底解决方案，工商一体化的C2M商业生态，以及支撑企业功的核心体系——源点论组织体系。
  张代理对于源点论的阐述，就是以客户价值实现为目标，以利润为一切行动的总纲领，换言之，源点就是企业利润。

  如果聚焦到源点论组织体系，就是全员对应目标，目标对应全员、高效协同。它强调的是一个去领导化、去科层、去审批、强组织和自组织的硬化组织，全员都在一个平面上对应目标。简言之，源点论组织体系就是不靠英雄、靠组织。它所包含的理念就是组织流程变革是核心，高效协同才是根本。
  张代理表示，在红领酷特变革的艰难摸索中，原有的科层制与高效协同属背道而驰，完全不能适应公司战略需求，领导化、审批、部门、科层很大程度上阻碍了高效协同成本无法下降，效率很难提升。因此，他才下定决心，要对每一位员工赋能，压扁中间层次，多劳多得，让订单直接驱动员工的行为，靠订单管理，不是靠上级的命令和监控。
  这怎么理解呢？举个例子，在酷特的生产线上，当一件西装上衣经过质检合格后准备移交到物流发货时，扫描设备扫码后，就即刻算出这件衣服上，相关岗位人员所获得的工资收入是多少。
  张代理的这一管理思想，与冯仑的观点不谋而合。冯仑在一篇文章里讲得非常好，摘录如下：
  一个 组织的未来模式就是美国前国防部长拉姆斯菲尔德所倡导的特种兵化。前面三人小组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。
  以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封Email炮兵就开打。部队在哪，队员的位置等在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。三人小组成员之间互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。
  这种组织成本收益也有了较大的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现代战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。
  从红领酷特的实践和冯仑的观点中，不难发现，在当今的互联网时代，由于技术的快速发展变化，工业时代以稳定有序为标志的组织管理模式，由于层级和部门设置过多、决策链条过长，不能快速响应市场和客户需求，已经逐步被扁平、网络化和协作为特征的方式所颠覆和取代。这种组织模式未来将会被越来越多的组织所采用，也就反映出，如果企业的体系化成都不高，将难以在互联网时代的激烈竞争中实现转型升级。
  所谓的企业体系化程度，就是指企业对英雄和能人的依赖程度，也就是说，离开了所谓的核心骨干，这个企业可以生存下去可能性的大小，它反映了企业 “组织力量” 的发展程度，即减少对人的依赖，尤其是能人的依赖。企业需要能人，但不能依赖能人。
  凡是体系化成熟的组织，都是能够建立起清晰的责任线，而非完全依赖权力线；企业能够基于责任来配置资源，职能部门（后台部门）的职责更多体现在对前端业务的支撑方面，帮助前端实现业绩目标。
  如果可以做到这一点，组织中单个员工能力虽然不突出，但放在一起就会很强大。一个组织就像一台机器设备，摩擦越少越好，力的传输方向越一致越好。那么，如何才能做到上下同欲者胜呢？一句话可以概括，价值引领，数据驱动，变“要我做”为“我要做”。
  价值引领，就要像红领酷特的源点论那样，旗帜鲜明地提出利润高于一切，没有利润，企业就没有血液，无法继续发展，我认为可以扩展为三点，一是客户价值最大化，这是企业存在的理由，二是企业利润最大化，这是企业生存发展的基础，三是员工收入最大化，唯有如此，才可以把价值作为一块磁体，把各利益主体协调统一起来。
  数据驱动，就是对员工的考核评价，要用量化的方式进行。现在，谷歌、百度等大的互联网公司，基本是用技术洞察来优化内部管理，员工被“画像”，贴了很多数字化标签，一举一动，基本都在组织的掌控之中，而且个人利益与明确的目标挂钩，做到了实时快速高效的绩效分析，分析评价员工都是靠数据来说话。
  总而言之，红领酷特之所以成功，因素很多，但不靠英雄，靠组织，一定是关键！中翰软件专注数据治理11年http://www.jobhand.cn/。

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