成也需求，败也需求，信息部门需警惕的四大需求陷阱

企业数字化转型建设从字面上来理解的话很多人以为最重要的就是数字化技术，所以这也让人产生了很多的误解，想当然的认为数字化转型建设就是信息部门的事情，如果失败那一定就是信息部门的问题及系统的错，在诸多因素下也导致信息部门无形中背了很多的锅，所以企业数字化转型应用难、价值体现难始终是信息部门的魔咒，所以信息部门也一直想通过成功的数字化项目建设体现自身价值，以此来提升自己在企业中的影响力及地位，这个时候信息中心面对的问题就是：业务部门是否有数字化建设的需求，如果没有那就是“巧妇难为无米之炊”，但这个时候信息部门容易犯的错误是想当然的去推动一些项目建设，结果火热的心被业务部门的冷漠与消极浇灭，让其数字化建设的信心备受打击；而当业务部门提出一些所谓的数字化需求时，信息部门感觉像抓住了救命稻草一般，热情的配合，这个时候就要注意，不要进入需求的陷阱。

第一，勿把“需要”当需求

对于数字化的认知，大部分传统企业的认知是非常缺乏的，总是以想当然的思维来做数字化建设，而对于数字化需求更是一个模糊的概念，认为“我需要的”就必须要实现，而有时候信息部门急于展示能力，在业务部门“痛点”与“痒点”之间缺乏了最基本的判断，业务部门有时可能把“痒点”无限放大，而一旦实施之后发现毫无价值，比如企业原本的系统内已经有了相关的功能，稍加改造即可，但业务部门认为还是按自己的需要建设一套自己独立的系统，如果此时信息部门为了所谓的数字化项目规模化，实现了业务部门的这种需要，那么最后的结果就是钱花了，也给终端用户带来了重复录入数据的麻烦，搞得基层怨声载道，纷纷吐槽信息部门，所以这就是所谓的“需要”陷阱，一旦去实现最后坑的就是自己。

第二，规模的陷阱

在数字化建设过程中，信息部门为了体现自身的所谓“价值”极易走进规模的陷阱，主要体现在如下：

1.在数字化项目推进过程中，认为业务部门新需求越多越好；

业务部门有需求是件好事，但如果需求量太大，此时信息部门就要注意了，由于业务部门缺乏对数字化的深刻认知，缺少的是业务思维与产品思维的转换能力，可能是什么功能都想要，都想实现，却忽视了自身的管理承载能力，所以此时信息部门需要的是清醒的头脑，需要认真去分析、筛选业务部门的需求，哪些是“需要”，哪些是痛点，哪些是痒点，如何去实现，路径是什么，如何分期去实现，如果一味的去承接业务部门的大量需求，也未考虑信息部门自身的技术能力，以实现为目标，这样做的后果就是跌入了需求贪大求全的陷阱，什么都想要，什么都想实现，最后什么都实现不了。

2.在订制开发的项目中，认为开发周期越长越好；

在部分头部企业里，信息部门拥有软件订制开发能力，也就是说拥有软件开发团队，这样的优势就在于可以快速响应业务部门的需求，把核心技术掌握在企业自己手中，而不受制于软件公司，同时也存在一个问题就是较高的人力资源成本，于是信息部门为了体现自身的技术价值，有可能会跌入这个“价值”的陷阱里，在承接业务部门的需求时，不怕需求多，把一个简单的项目最后沟通的越来越大，本来半个月就可实现的功能，最后搞成了一个三个月才能完成的大项目，看似大系统体现了其技术实力，但这样做的风险就在于：

①.你做的未必是业务部门真正想要的；

②.过长的开发周期让业务部门失去了耐心；

③.容易产生大量的需求积压，真正的业务痛点难以及时去处理；

④.开发周期过长会导致众多可变因素而难以控制，比如人员调整、需求变动等；

从以上不难看出，开发周期过长可能会让业务部门由满满的期待变成满脸的失望，最后失去等待的热情，等软件开发出来以后，业务部门可能也失去了应用的兴趣，最可怕的业务部门的需求在最后调整，让开发部门陷入这种无休止的需求“陷阱”中，一年下来可能就只能做一两个项目，还不能顺利应用，这样的技术价值何在？

第三，管理的陷阱

企业为什么做数字化？大部分的传统企业除了有业务痛点之外，还有管理上的问题，比如某些业务环节的管理灰度，这就涉及到了某些人的利益问题，比如一些异地分子公司，不希望总部的强管控，有时在某些方面也不服总部的管理，特别是一些有重要效益产出的分子公司，所以就存在着总部与分子公司之间的管理冲突，总部若想实现有效的管控，比如在成本方面，数字化的手段就显得格外重要，但这势必是会让某些人的既得利益消失，也会加剧分子公司与总部的管理矛盾，于是在强势的总部面前，数字化系统成功了转移了这种矛盾，分子公司某些人会消极配合、甚至公然以“不好用”为借口拒绝使用信息系统，即使信息部门需求调研做的多么详细，方案做的多么完美，系统功能多么强大，在管理的矛盾前任何系统都是不好用的、很难用的、用不起来的，所以这就是管理的陷阱，信息部门在这种情况下如果处理不当极有可能将矛盾转移至自身，背上管理的锅。

第四，需求的陷阱

企业做数字化建设的基础是什么？那就是需求！很多人以为很简单，不就是收集业务部门的使用意见？但如果这样想，就很容易进入需求的陷阱，这期间存在的问题有如下：

①．业务部门没需求，让信息部门看着办：怎么办？凉拌吗？肯定是不行的，数字化建设要进行，信息部门要体现价值，怎么办？在业务部门遥遥无期的回应中一些信息部门可能会按自己对业务的理解，去引进系统，结果在实施期间或者即将上线的时候业务部门会提出种种的问题，导致系统实施难、上线难、应用难，信息部门的价值最终也难以体现，甚至被质疑，这就是业务部门所谓需求看着办的陷阱；

②.业务部门需求确定难：这是企业数字化建设过程中最常见的现象，主要体现在业务部门需求不确定，朝定夕改，同时还存在业务视角与领导管理视角的不同而存在需求的争议问题，例如员工认为可以实现的需求，但领导不认可，而领导认为可行的，但员工认为却在应用层面难以实现，关于需求的确定难问题老杨在之前的文章中已多次提到，在这里不做过多的描述，所以不难看出，这是对信息部门需求把控能力的重要考验，需要的是信息部门对业务的深度理解能力及良好的沟通能力，如处理不当，极有可能被业务部门拖入这种迟迟不决的需求陷阱中，让项目时间无限拉长，或者存在烂尾的风险。

以上就是企业在数字化建设过程中信息部门需要面对的四大陷阱，信息中心一方面不仅要面对业务部门的各种消极配合，需求收集难、应用难的问题，采取相关应对措施；而另一方面又要学会价值判断，当面对业务部门大量需求时更要学会取舍与选择，这个时候不仅需要的是信息部门的专业技术能力，更需要的是控制能力与沟通能力。

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