企业数字化从意识到建设常见问答

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企业数字化转型是一项复杂的工程，但大部分的传统企业却并未真正理解其中的深刻含义，导致数字化转型失败率极高，究其原因还是企业缺经验、少方法，由此，我们将相关问题进行总结，从意识、共识、建设、运营、组织以及各种能力方面进行详细的解读，今天主要讲的是从意识到建设这个阶段的典型问题：

 

1.数字化转型是什么？做什么？怎么做？

① 数字化转型是以数字化技术为基础、为载体，以数据为核心实现业务管理模式转型升级；

② 数字化转型技术很重要，但转型的意识与能力同等重要；

③ 数字化转型其实就是改革，因此前期的认知很重要，无认知难共识；

④ 企业做数字化转型必须达成一个价值的共识，才能知道自己究竟在做什么；

⑤ 企业领导及员工在这一过程中除了知道自己做什么，还需达成一个如何实现的策略共识，要清楚各自如何做才能达成战略目标；

⑥ 三大问题看似简单，却是一个复杂的工程体系，不仅需要方向、目标，更需要方法，融合是必须的，需要融意识、融共识、融组织、融能力；

⑦ 企业数字化转型怎么做，没有标准答案，不要想着照搬复制、弯道超车，根本行不通；

⑧ 企业数字化转型是什么？做什么？怎么做？三者相辅相成，没有谁比谁重要一些，且是一项长期的工程，没有终点，企业必须坚持长期主义；

⑨ 同时企业要注意在怎么做之后一定要记得如何评价、复盘，评价之后才知价值几何，差距几何，勤复盘才能不断修正价值之路。

综上所述，企业做数字化转型一定要明确目标、路径、方法，达成战略与价值共识，融意识、融组织与融能力，企业领导要深刻认知数字化转型即是改革，要提前预判过程中的复杂与困难度，坚持长期主义，勤复盘、勤修正，勿以战术上的勤奋来替代战略上的懒惰。

 

2.什么是伪数字化？

伪数字化，就是为了数字化而数字化，追概念时髦，赶理念潮流，拼花里胡哨的概念，活在PPT里的数字化。有以下行为特征：

① 为补贴而来，为奖励而去；

② 为了数字化而数字化；

③ 没有融合力的数字化。

 

3. 孤岛式数字化特征是什么？

孤岛式数字化，具体表现为：

① 业务部门脱离信息部门，自行引进各种数字化系统；

② 信息部门进行数字化建设业务部门不参与或参与度低。

孤岛数字化建设不仅实现了系统孤岛、数据孤岛，也同时加剧了管理孤岛的产生。

 

4.数字化建设的误区有哪些？

误区一：重视度不够最典型的就是认为数字化转型建设就是买软件；殊不知还有一个重要的实施过程，还有一个技术与技术融合的过程，各种业务管理转型的过程，需要企业转思维、转业务、转文化等；思想不重视，行动便消极，有多少企业数字化建设就是毁在业务部门的消极应付上；

误区二：认知不深认为数字化转型就是信息部门的事情与业务部门无关；但实际是数字化转型需要的是技术与业务的合力；大部分企业的现状均是信息部门懂技术却不懂业务，业务部门懂业务却不懂技术，但如果让某个部门单打独斗做数字化建设，岂有不败之理；

误区三：一把手参与度不够大部分情况下一把手总是以工作忙为缘由口头支持，认为工作已经安排下去，做甩手掌柜，结果下面的人阴奉阳违，消极支持，结果信息部门在建设过程中到处碰壁，缺乏各种支持，仅凭数字化建设的热忱难以融化相关部门的冰冷，最后结果可想而知；

误区四：认为做了数字化就马上可以实现降本增效一些企业领导对系统期望度过高，甚至不合常规，认为系统应用以后就马上可以降低多少人工，提升多少利润，而忽略自身的管理问题，导致系统上线后由于未达到心理效果而心理落差感满满，对数字化失去兴趣。

 

5.企业做数字化转型建设需要哪些保障？

如同行军打仗一样，数字化除了规划，更需要各种保障。这种保障包括：

① 共识保障：唯有达成数字化转型全面共识，方可目标一致；

② 组织保障：一把手、分管领导、CIO所组成的战略、运营、技术所融合“铁三角”组织；

③ 资金保障：持续不断的资金投入；制度保障：顺利推进的各种制度约束；④ 技术保障：满足转型需要的各种技术；

⑤ 人才保障：专业技术、专业业务融合人才团队；

⑥ 文化保障：全新的数字文化贯穿企业经营、转型全过程。

 

6.大部分企业数字化建设存在哪些问题？

① 缺乏战略性、目标性、策略性；

② 急于求成，建设步伐太大，都以失败收场；

③ 组织孤岛化、系统孤岛化、数据孤岛化，价值体现难；

④ 管理堵点多，数字化建设堵点更多，协同难，平台化、数字化都是空谈；

所以企业做数字化建设，需要明路径、定策略、以价值为中心来开展，首先需要做的工作就是打通，做好协同数字化。

 

7.企业数字化转型如果想聘请专业的咨询团队，在借助外力之前，企业需将哪些问题考虑清楚？

① 需求：即企业想实现什么，想借助数字化转型达到什么效果；

② 路径：从何处实现，从哪个方面实现，比如从业务还是从财务，不同的路径实现的场景与方法是不一样的，对人员的要求也是不同的；

③ 目标：实现数字化的目标是什么，如果不清楚，但起码来说要有一个最初级的目标，比如业务流程在线化。

很多时候企业在需求不明、路径不清、目标模糊的情况下是什么都想要的，既要大平台又要大数据，最后是什么都得不到，欲哭无泪，满脸无奈。

 

8.一把手将数字化建设的任务分配给某领导，做甩手掌柜，这样做会存在哪些问题？

① 易将数字化变成任务式、口号化，雷声大雨点小；

② 一些分管领导大都是非专业人士，缺乏对数字化的深刻认知；

③ 分管领导在一定程度上存在难以调动企业资源的问题。

企业一把手要认清的是数字化转型非软件购买与技术升级，也非追潮流赶时髦，更不是其政绩的舞台，而是利用数字化技术对企业的深刻变革，涉及技术、涉及业务、涉及运营、涉及文化更涉及战略，所以数字化转型是一把手的核心任务，一把手应对数字化持有敬畏之心、严谨之心、责任之心。

 

9.在企业数字化转型建设过程中一把手既不能放任不管，口头重视，又不能强力干预，那么一把手该如何做？

① 一把手应该是企业数字化转型的战略制定者，将数字化提升至企业战略高度，明确战略目标；明确企业在数字化转型建设过程中：有什么、缺什么、做什么、怎么做、怎么验证；

② 一把手应该是组织转型者，打破传统组织规则，重新定义数字化融合组织；

③ 一把手应该是资源协调者，不仅需要协调数字化建设过程中所需的资金支持，还要协调组织管理上各种问题；

④ 一把手应该还是数字化转型建设效果考核者，价值验证者；

⑤ 一把手必须是数字化系统的忠实应用者；一把手是企业数字化转型的关键与灵魂人物，重视数字化不必细说，但关键是一把手重视数字化并不等于企业会做好数字化，不仅需要战略的高度，更需要明确的方向与路径，关键是方法要对。

 

10.如何理解“数字化转型是一把手工程”这句话？

在企业数字化转型建设过程中老板要归位，老板必须亲自上、老板必须亲自学、老板必须亲自用。

 

11.企业在数字化转型过程中需要重点构建与打造什么样的保障体系及能力？

① 打造数字化的组织能力；

② 巩固与提升流程能力；

③ 打造数字化人才能力；

④ 打造与提升数字文化的能力。

 

12.影响数字化项目立项报告顺利审批的因素有哪些？

① 就报告的相关建设内容是否与相关业务部门提前达成一致，勿模棱两可，或替业务部门做决定，勿有想当然的思维；

② 是否与相关决策领导提前沟通、汇报并达成建设的共识；

③ 涉及多部门协同的相关功能，是否与相关部门达成一致；

④ 在报告中提供的可选方案最好不要低于三家供应商，货比三家的道理谁都懂得；

⑤ 提炼业务痛点，勿将痒点做痛点，业务痛点及解决方案一定要详细描述；

⑥ 勿过于技术化，勿太多的技术名词，领导看不懂为何会审批？

立项报告是企业数字化转型建设过程中一个重要的、关键的环节，报告写得好思路清晰、条理清楚、精炼易懂领导审批通过快，否则数字化建设还没开始就被无情PASS。

 

13.企业做数字化转型要做好哪些关键核心工作？

① 明需求：企业得清楚自己的数字化需求是什么，想要什么，如何实现，所以需求必须要明确，不能打数字化乱仗，否则投入越多，失去的也越多；

② 达共识：数字化转型不是信息部门的单打独斗，因此，技术与业务两个团队必须达成全面的共识，业务部门要深度参与数字化建设全过程，而不是作壁上观，看热闹；

③ 借外力：如果资金允许可以找第三方咨询公司来指导，但前期是需求必须要明确；如果没有资金能力，可以走出去向行业优秀企业学习，借鉴他人的经验，少走弯路；

④ 强技术，慎选型：企业数字化转型，技术是非常重要的条件，所以企业在这一过程中必须慎重选型，慎重选择合作伙伴；因为在数字化转型建设过程中，企业不仅要涉及购买标准软件，也会涉及多系统集成、二次开发等技术要求高的场景，对于软件公司或合作商的选择来说就至关重要，有很多企业数字化转型失败的原因就是“交友不慎”，选择失误。

⑤ 建团队：专业的数字化领导及团队可以让企业数字化转型工作事半功倍，而一味的依赖于第三方软件企业，只会让企业在数字化的深水区越来越被动，因此企业必须构建数字化组织核心能力，必须拥有自己的数字化团队。

 

14.影响企业数字化转型效果的因素有哪些？

① 意识问题；

② 缺乏数字化基础能力；

③ 缺乏专业的团队；

④ 数字化建设价值难以评估；

⑤ 缺乏数字文化；

⑥ 缺乏相关激励机制；

⑦ 管理孤岛化；

⑧ 数据孤岛化；

⑨ 数据孤岛化；

⑩ 缺乏相应的投入。

 

15.在数字化转型建设初期，共识很重要，共识包括哪些？

在数字化转型建设初期，共识很重要，这种共识包括：

① 规划的共识；

② 需求的共识；

③ 痛点的共识；

④ 应用技术的共识；

⑤ 功能的共识；

⑥ 建设路径与策略的共识；要清楚的是这种共识是以信息部门与业务部门频繁沟通为前提的。

 

16.业务部门自行做数字化建设有何影响与后果？

① 最直观的就是功能的片面性；

② 缺乏专业技术能力，后期运维风险加大；

③ 项目建设、应用风险大，易烂尾。

从以上三点我们不难看出，企业的数字化建设不能脱离信息部门而存在，否则极有可能走进孤岛化的陷阱，进入重复建设的魔咒，由于业务部门缺乏专业的技术能力，易被软件公司所忽悠，造成实施难、应用难，所以企业需要的是意识上的转型，需要的是融合思维，需要着重打造融合能力、协同能力，业务部门强势在某些方面无可厚非，但在数字化建设上并不是什么好事。

 

17.业务部门脱离信息部门而自行做数字化建设，为什么会有这样的问题存在？

分析如下：

① 业务部门认为自己很专业，什么都可以搞定，缺乏对数字化的基本认知；

② 信息部门影响力不足；

③ 企业缺乏数字化的统一管控制度及能力，即使有那也是执行力不足、监管不到位；

④ 业务部门以数据涉密为由拒绝信息部门参与；

⑤ 系统引进涉及费用，涉及一些灰色部分，关乎一些个人私欲问题，大家都懂得；

⑥ 担心管理权力被收走；所以业务的“独来独往”从表面看似是数字化从业务中来到业务中去，但问题就在于来的定位是否精准，去的方向是否正确，深度是否达标。

 

18.企业数字化转型建设过程中在选型环节企业要面对哪些的挑战？

在选型过程中企业要面对如下的挑战：

① 来自需求的挑战：需求不明、想当然的思维在大部分的传统企业选型初期非常普遍，即业务部门不清楚自己想要什么，可能就一句模糊的需求：数字化我不专业，信息部门看着办！业务部门想当然的认为软件必须要解决所有的管理问题，最终的结果可能就是信息部门选的并不是业务部门要的，然后系统可能在实施阶段就烂尾了，凉拌了！

② 来自痛点的挑战：需求不明，自然就不知道自己想要什么，虽然业务部门有数字化的需求，但这种需求有可能是“伪需求”，可能会把一个无关痛痒的问题放大，即痒点成痛点，最终的结果就是系统建设的价值难以呈现；所以企业在选型之前首要解决的问题就是：需求要明确、痛点要突出，否则将直接影响后期选型的成本投入、价值体现。

 

19.企业数字化转型建设过程中在选型期间的坑有哪些？

选型期间的坑有如下：

① 来自内部的坑有：业务部门参与不充分、需求不明确、领导干预关系指定；

② 来自外部的坑有：软件公司行业能力不足、实施能力不足、服务能力不足、产品功能不足、产品开放能力不足。

 

20.企业购买标准软件会存在哪些问题？

① 从需求角度讲：第三方软件并不能100%满足企业需求，很多企业为了一两个功能满足需求而去采购一套系统，结果导致80%的功能不使用白白浪费；

② 从实施角度讲：由于实施人员的能力差异，对行业的熟悉程度，直接导致实施失败、软件项目烂尾的情况不在少数；

③ 从投入角度讲：购买第三方软件并不能满足全部应用需求，千企千面，还有一点企业的业务是不断变动的，而软件代码是预先设定不可移动的，所以企业需不断对软件功能进行调整，以满足当前业务需求，也就是二次开发，这一切需要费用，不断的投入；而一旦使用某软件产品一段时间，产生大量数据后，主动权并不在企业，要么接受软件公司的报价方案，要么换产品，而更换系统的风险及时间方面的投入远远大于二次开发，所以企业只能被动接受，鸡肋感满满；

④ 从服务角度讲：软件源代码并不在企业自己手中，任何软件的修改在不考虑投入成本的前提下需厂家来解决，而厂家的服务响应时间一直为行业诟病，因为技术团队在本地的软件公司是少数，大多情况下与企业接触的是一些技术实力欠缺的代理商；所以也造成了服务响应慢的问题；

⑤ 从集成角度讲：数字化建设一段时间后，企业会引进各种业务系统，这个时候数据孤岛问题严重，企业又不得不投入另一笔费用去做各种系统的数据集成、做企业门户建设，以保障系统之间数据互通，这个时候数据接口显得尤为重要，如果某软件公司不配合不提供某数据接口，或者为某数据接口漫天要价，对于企业而言只有郁闷的份儿。

 

21.如何选择数据化的软件供应商？

① 看其行业经验，特别是行业成功案例的数量；

② 看其技术实力，能否解决数据链路打通过程中的所有技术问题；

③ 看其数据化的运营能力，也就是说其是否有能力为企业提供数据化运营建设的方案，并指导企业对项目进行落地；为企业提供的是解决方案，而非卖产品；

④ 看其服务意识及能力是否强大，能否为企业提供数据技术能力培训支持；为企业解决一时的技术问题不算什么，为企业培养出数据团队专业人才才是真价值。

 

22.在软件项目管理过程中，会存在哪些问题？

① 业务部门缺乏数字化建设成本意识，以为自己公司的开发团队不存在成本，响应慢、消极应付造成大量成本浪费；

② 需求朝定夕改，产品功能难以确定，严重影响项目的开发进度；

③ 项目进行过程中，业务部门随意性强，总是以需求为借口随意更改既定的开发方案。

 

23.在企业数字化转型建设过程中信息部门如何配合软件公司？

信息部门要“五个做好”：

① 配合软件公司要做好需求的引导与梳理；

② 做好实施的进度管控工作；

③ 做好实施过程的管理工作；

④ 做好风险防控与处理工作；

⑤ 做好后期的运营管理工作。

 

24.在数字化项目建设过程中造成时间进度难以把控的原因有哪些？

造成时间进度难以把控的原因有内外两部分原因：

内：是指技术部门本身，项目经理缺乏项目管理能力，开发过程缺乏计划性，有计划也难以按期保障推进，项目过程把控力弱，同时由于某些技术细节内部存在异议，大量时间花在内部技术协调上，导致项目延期，时间成本上升；

外：是指业务部门，在软件开发过程中不断提出新的需求，导致业务功能越来越多，系统越来越臃肿，影响前期既定的开发目标及计划，造成项目延期；在大部分情况下，业务部门以为开发团队是自己公司的，不是第三方，不需要成本，这是大错特错，技术团队的正常运营同样需求管理成本。

所以在软件开发过程中，时间即成本、需求反复即成本，业务部门、技术部门均需要有成本意识。

 

25.企业数字化转型建设过程中，在业务需求端主要存在哪些问题？

当前在大部分传统企业中在业务需求端存在的问题有如下：

① 业务部门对数字化认知度不够深，想当然的认为自己想要的需求系统都会满足，把系统当做AI人工智能，想要什么就实现什么，这就造成了后期系统上线以后巨大的心理落差，导致系统应用难；

② 业务部门不知道自己想要什么，只说一个大概的框架，让信息部门自己看着办；

③ 业务部门需求管理混乱，缺乏需求的规划实现能力、缺乏统一管理能力，朝定夕改；

④ 业务部门在需求方面“大而全”，什么都想实现；

从以上我们不难看出，需求来的不明不白也就是说需求不明，不是好事；需求量大也并不是什么好事，由于业务部门天生数字化技术基因的缺失，这就需要信息部门基于业务部门模糊的要求来引导、梳理需求，与业务部门沟通确定需求实现的范围及路径，并达成需求实现的共识。

 

26.为什么软件公司的数字化项目亏损了？

究其原因无非是如下几点：

① 前期对甲方需求不明，造成后期投入过高；

② 建设实施过程中甲方需求反复造成时间成本投入过高；

③ 系统架构设计问题造成软件开发建设反复；

④ 团队能力不足无法把控项目建设进度；

⑤ 乙方投入资源不足造成项目建设周期过长等；

⑥ 项目团队人员不稳，影响实施质量。

所以，软件公司做数字化项目成本意识很重要，要明白如下道理：沟通即成本；反复即成本；延期即成本；质量即成本。

 

27.在企业数字化转型建设过程中导致项目延期的原因有哪些？

在数字化项目建设过程中大部分的企业还是存在项目延期的情况，系统未能按计划上线运行并按计划与软件公司签订验收报告，导致这一问题的原因有如下：

① 业务部门需求不明，需求变化频繁；

② 项目组职责不清，分工不明；

③ 软件公司实施能力不足，造成企业严重不满；

④ 企业项目负责人变动；

⑤ 企业与软件公司未对项目实现的目标达成一致，存在扯皮现象。

 

 

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