四种类型项目管理办公室(PMO)及Activist PMO

项目管理办公室（PMO）的“项目”既可以指单一项目（project），也可以指“项目群”或“计划”（program）；对于以变革为目的的转型类项目，既包括管理变革、政策实施推行等类型的组织项目或公共事业项目，也包括需要落地变革的大型企业级IT系统实施项目。项目责任主体可以是面向企业内部的公司管理层，也可以是面向社会的政府机构。为了协调、指挥复杂的企业变革而成立的变革管理办公室（TMO），也具有类似的含义。 

转型PMO的工作职责示例

PMO的职责通常包括，在项目（或项目群）进行过程中：

l 获取项目相关信息，例如进度、质量、风险等，进行综合分析

l 评估项目健康程度，组织项目考评

l 跟公司（或主管机构）的高层沟通，报告项目情况

l 对项目开展提供专业性建议

l 帮助项目执行团队进行组织内有关协调、沟通工作，推动变革

传统PMO在发挥其职能时，其工作有效性往往存在这样一些限制：

1.项目的关键行动、里程碑和目标未被充分沟通，与组织的战略没有明确联系，或者对变革方向没有直接影响。

2. 虽然PMO可能会得到高层管理人员的支持，但他们很少实质性地拥有代表高层领导的决策权和权力。

3. PMO通常关注项目已经发生的事实，并且向领导通报。但是很少提供关于变革的前瞻性观点以及潜在风险，以便提前决策。

4. PMO侧重于联系项目干系方的协调性工作，而不是积极促进项目各方去实现具体的成果。

如果把这种主要工作放在记录历史、报告进度、协调沟通的PMO称为“被动式PMO（Passive PMO）”的话，那么与之相对，PMO如果得到充分授权，拥有足够的权力，积极主动地领导变革，则称为“主动式PMO（Activist PMO）”。

关于PMO的模式并没有行业公认的定义，Gartner、BCG等咨询公司对这个课题都有一些研究，综合来看，可以将PMO从项目干预方式的直接和间接，项目决策方式的战略性高度和执行性/局部性的角度，分为四种类型：

“交付型PMO”是最常见的PMO形式，据Gartner估计，占到所有组织PMO形式的60%以上。这种模式是最为间接的形式，即“就事论事”地管理项目活动、只关注项目交付活动本身，即按照标准化的项目管理规范，监督每个项目及项目的各阶段的规划、执行、控制等项目管理活动是否做到位。这种方式也是典型“被动型PMO”。其组织定位示意：

“合规型PMO”和前者的区别是更深地介入到项目中的具体工作，尤其是在总体组织的项目管理的规章制度、标准化流程等可能不太健全的情况下，而又处于高监管、合规或风控要求很高的行业，例如金融服务，或者危险品生产，PMO介入到具体工作中，保证合规要求。

“集中型PMO”，如果总体组织下各个行动组的项目管理管理水平较低或者层次不齐，而总体组织又希望项目能够广泛地推进变革，使得各个行动组达成一致的目标，则需要高度集中的项目管理体系。这种PMO通常具有比较庞大的指挥中心，也称作“控制型PMO”：

“主动型PMO”适用于项目管理体系较为标准、成熟的组织，PMO将主要的精力放在战略性问题上——评估项目的战略收益和业务价值，提供更具宏观视角的业务建议，分析相应的商业案例和风险因素，以辅助领导决策。其组织定位示意：

“主动型PMO”模式在驱动组织变革中，承担更大的责任，并比其他PMO方式采取更具战略性的方法——PMO从业务和战略的角度，主动地挑战项目工作内容和产出，而非被动地接受，并在必要时具有干预或重定向项目活动的权力。

和传统PMO侧重于项目管理本身不同，主动型PMO更侧重于业务和战略，因而要求PMO管理者（或者PMO咨询顾问）具备如下特质：

1、不仅是记录、跟踪项目进度，而是成为推动变革的决策者

2、在树立变革基线，透明化的测量变革方面，成为组织内的权威

3、建立前瞻性的变革方法，指导团队解决问题

4、促进项目干系方的共识、协作

5、为变革沟通提供专业方面的知识。

在企业转型的过程中，BCG在下面提到的这篇文章里认为，“主动型PMO”跟领导垂范、员工参与等并列为四大变革管理举措，“主动型PMO”能够加速变革，支持组织敏捷转型。

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